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Publikationen 















Top 40 Nachhaltigkeitsindikatoren

Welche GRI-Indikatoren sollen Unternehmen und Organisationen in die Nachhaltigkeitsberichte aufnehmen?
sustelligence.com, 18. November 2015
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Wertekonflikt: Soziale Verantwortung sozialer Institutionen? 

«Die Suva kann nicht Mieter unter Druck setzen»
Tagenanzeiger, Interview mit Gerald Deix, 6. Juni 2012 
zum Interview (Tagesanzeiger.ch)

 


Steuerethik und das Bankgeheimnis 

Weissgeldstrategie dank klarer Trennung von 
Steuerhinterziehung und Steuerbetrug
Neue Zürcher Zeitung, Gerald Deix, 11. Juni 2008

zum Artikel (NZZ.ch)



Ethische Grundlagen von Unternehmenskommunikation und Stakeholderdialog

Gerald Deix in: Ethisches Management: Grundlagen eines werteorientierten Führungskräfte-Kodex Hg. Alexander Brink / Victor A. Tiberius , Haupt Verlag, Bern 2005, Seite 333-376 

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Management von Stakeholder-Ansprüchen 

Gerald Deix, ALPHA, 10.4.2004
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Das Management unternehmerischer Verantwortung

Gerald Deix, ALPHA, 26.10.2002

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Zur wirtschaftlichen Vertrauenskrise

Gerald Deix, ALPHA, 20.7.2002

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Das Paradox des Profits 

Gerald Deix, ALPHA, 6.4.2002

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Ethik vs. Moralismen: Welche Ethik brauchen wir? 

Gerald Deix, ALPHA, 29.12.2001

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Individuelle und organisationale Verantwortung 

Gerald Deix, ALPHA, 29.9.2001

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Haftungrisiken: Ein transatlantischer Vergleich 

Gerald Deix, ALPHA, 23.6.2001

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Das Akteursmodell der Wirtschaftsethik: 

Moralität, Identität und Handlungsfähigkeit 

Dissertation bei Prof. Dr. A. Leist und Prof. Dr. G. Kohler Universität Zürich, Gerald Deix, 2002, 403 Seiten, 2'506 KB
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Top 40 der meistverwendeten GRI G4 Nachhaltigkeitsindikatoren

 

Thalwil/Zürich/Schweiz, 16. September 2014.

Welche GRI-Indikatoren sollen Unternehmen und Organisationen in die Nachhaltigkeitsberichte aufnehmen? GRI G4 empfiehlt die Berichterstattung auf die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte auszurichten. Auch wenn dies für jedes Unternehmen eine letztendlich individuelle Kennzahlenwahl bedeutet, so kann doch über Benchmarking die Mehrzahl der wesentlichen Indikatoren vorselektiert werden. Viele dieser Kennzahlen sind wesentlich dafür, die Vergleichbarkeit mit der Nachhaltigkeitskommunikation anderer Organisationen sicherzustellen, und können darüber hinaus für die meisten Organisationen als an sich selbst wesentlich betrachtet werden.

   

Die GRI Datenbank ermöglicht ein detailliertes Benchmarking nach Region, Branche und anderen Faktoren.

Der am häufigsten verwendete GRI G4 Indikator ist G4-EC1 "Direkter erzeugter und verteilter wirtschaftlicher Wert". An zweiter Stelle folgt der direkte Energieverbrauch G4-EN3. Und an dritter Stelle finden sich die neu in zwei Indikatoren aufgegliederten direkten und indirekten Treibhausgasemissionen (G4-EN15 und G4-EN16).

Die dominanten Aspekte sind "Wirtschaftliche Leistung", "Energie", "Emissionen" sowie "Aus- und Weiterbildung". Auf die GRI Kategorien und Unterkategorien verteilt sich die Berichterstattung wie folgt: "Umwelt" elf Indikatoren, "Wirtschaft" acht, "Arbeit" acht, "Gesellschaft" fünf, "Menschenrechte" vier und "Produkte" ebenfalls vier Indikatoren.

 

Die Tabelle zeigt die Top 40 GRI-Indikatoren:

 

Nr.

Aspekt

Indikator

GRI Rang

G4-EC1

Wirtschaftliche Leistung

Direkt erwirtschafteter und verteilter wirtschaftlicher Wert

1

G4-EN3

Energie

Energieverbrauch innerhalb der Organisation

2

G4-EN15

Emissionen

Direkte THG-Emissionen (Scope 1)

3

G4-EN16

Emissionen

Indirekte energiebezogene THG-Emissionen (Scope 2)

3

G4-LA1

Beschäftigung

Gesamtzahl und Rate neu eingestellter Mitarbeiter sowie Personalfluktuation nach Altersgruppe, Geschlecht und Region

5

G4-LA6

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Art der Verletzung und Rate der Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und Abwesenheit sowie die Gesamtzahl der arbeitsbedingten Todesfälle nach Region und Geschlecht

6

G4-LA12

Vielfalt und Chancengleichheit

Zusammensetzung der Kontrollorgane und Aufteilung der Mitarbeiter nach Mitarbeiterkategorie in Bezug auf Geschlecht, Altersgruppe, Zugehörigkeit zu einer Minderheit und andere Diversitätsindikatoren

7

G4-LA9

Aus- und Weiterbildung

Durchschnittliche jährliche Stundenzahl für Aus- und Weiterbildung pro Mitarbeiter nach Geschlecht und Mitarbeiterkategorie

8

G4-EN8

Wasser

Gesamtwasserentnahme nach Quelle

9

G4-EN23

Abwasser und Abfall

Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und Entsorgungsmethode

10

G4-EN19

Emissionen

Reduzierung der THG-Emissionen

11

G4-EN27

Produkte und Dienstleistungen

Umfang der Massnahmen zur Verringerung der ökologischen Auswirkungen von Produkten und Dienstleistungen

12

G4-LA11

Aus- und Weiterbildung

Prozentsatz der Mitarbeiter, die eine regelmässige Beurteilung ihrer Leistung und ihrer Karriereentwicklung erhalten, nach Geschlecht und Mitarbeiterkategorie

13

G4-EC7

Indirekte wirtschaftliche Auswirkungen

Entwicklung und Auswirkung von Infrastrukturinvestitionen und unterstützten Dienstleistungen

14

G4-EN29

Compliance

Monetärer Wert signifikanter Bussgelder und Gesamtzahl nicht monetärer Strafen wegen Nichteinhaltung von Umweltgesetzen und -Vorschriften

15

G4-PR5

Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen

Ergebnisse von Umfragen zur Kundenzufriedenheit

16

G4-SO4

Korruptionsbekämpfung

Informationen und Schulungen über Leitlinien und Verfahren zur Korruptionsbekämpfung

17

G4-LA7

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Arbeiter mit hoher Erkrankungsrate oder -Gefährdung im Zusammenhang mit ihrer Beschäftigung

18

G4-HR3

Gleichbehandlung

Gesamtzahl der Diskriminierungsvorfälle und ergriffene Abhilfemassnahmen

19

G4-EC5

Marktpräsenz

Spanne des Verhältnisses der Standardeintrittsgehälter nach Geschlecht zum lokalen Mindestlohn an Hauptgeschäftsstandorten

20

G4-EC3

Wirtschaftliche Leistung

Deckung der Verpflichtungen der Organisation aus dem Leistungsorientierten Pensionsplan

21

G4-SO1

Lokale Gemeinschaften

Prozentsatz der Geschäftsstandorte, bei denen Massnahmen zur Einbindung lokaler Gemeinschaften, Folgenabschätzungen und Förderprogramme umgesetzt wurden

22

G4-LA10

Aus- und Weiterbildung

Programme für Kompetenzmanagement und lebenslanges Lernen, die zur fortdauernden Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter beitragen und diese im Umgang mit dem Ausstieg aus dem Berufsleben unterstützen

23

G4-HR5

Kinderarbeit

Ermittelte Geschäftsstandorte und Lieferanten, bei denen ein erhebliches Risiko von Kinderarbeit besteht, und ergriffene Massnahmen als Beitrag zur Abschaffung von Kinderarbeit

24

G4-SO5

Korruptionsbekämpfung

Bestätigte Korruptionsfälle und ergriffene Massnahmen

25

G4-EC9

Beschaffung

Anteil an Ausgaben für lokale Lieferanten an Hauptgeschäftsstandorten

26

G4-EC2

Wirtschaftliche Leistung

Durch den Klimawandel bedingte finanzielle Folgen und andere Risiken und Chancen für die Aktivitäten der Organisation

27

G4-SO8

Compliance

Monetärer Wert signifikanter Bussgelder und Gesamtzahl nicht monetärer Strafen wegen Nichteinhaltung von Gesetzen und Vorschriften

28

G4-HR6

Zwangs- oder Pflichtarbeit

Ermittelte Geschäftsstandorte und Lieferanten, bei denen ein erhebliches Risiko von Zwangs- oder Pflichtarbeit besteht, und ergriffene Massnahmen als Beitrag zur Beseitigung aller formen von Zwangs- oder Pflichtarbeit

29

G4-SO3

Korruptionsbekämpfung

Gesamtzahl und Prozentsatz der Geschäftsstandorte, die im Hinblick auf Korruptionsrisiken geprüft wurden, und ermittelte erhebliche Risiken

30

G4-EC4

Wirtschaftliche Leistung

Finanzielle Unterstützung seitens der Regierung

31

G4-EC6

Marktpräsenz

Anteil der lokal angeworbenen Führungskräfte an Hauptgeschäftsstandorten

32

G4-EN7

Energie

Senkung des Energiebedarfs für Produkte und Dienstleistungen

33

G4-EN1

Materialien

Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen

34

G4-LA2

Beschäftigung

Betriebliche Leistungen, die nur vollzeitbeschäftigten, nicht aber Mitarbeitern mit befristeten Arbeitsverträgen oder teilzeitbeschäftigten gewährt werden, nach Hauptgeschäftsstandorten

35

G4-PR9

Compliance

Geldwert der erheblichen Bussgelder wegen Nichteinhaltung von Gesetzen und Vorschriften in Bezug auf die Bereitstellung und Nutzung von Produkten und Dienstleistungen

36

G4-HR4

Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen

Ermittelte Geschäftsstandorte und Lieferanten, bei denen das Recht der Beschäftigten auf Vereinigungsfreiheit oder Kollektivverhandlungen verletzt wird oder erheblich gefährdet sein könnte, und ergriffene Massnahmen zum Schutz dieser Rechte

37

G4-PR1

Kundengesundheit und -sicherheit

Prozentsatz der massgeblichen Produkt- und Dienstleistungskategorien, deren Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit geprüft werden, um Verbesserungspotenziale zu ermitteln

38

G4-EN6

Energie

Verringerung des Energieverbrauchs

39

G4-PR3

Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen

Art der Produkt- und Dienstleistungsinformationen, die durch die Verfahren der Organisation für Informationen über und Kennzeichnung von Produkte(n) erforderlich sind, sowie Prozentsatz der massgeblichen Produkt- und Dienstleistungskategorien, die solchen Informationspflichten unterliegen

40

 

Quelle: GRI-Datenbank http://database.globalreporting.org



Stakeholder-Management

Unternehmensbeziehungen zu Anspruchsgruppen

Legitime von ungerechtfertigten oder überzogenen Ansprüchen abgrenzen. Stakeholder-Management hilft bei den täglichen Anspruchsbewertungen, die Übersicht zu bewahren.

Dieser Artikel erschien am 10./11. April 2004 in ALPHA.


Stakeholder sind diejenigen Gruppen oder Personen, die auf die Geschäftstätigkeit eines Unternehmen Einfluss nehmen können, und/oder von ihr beeinflusst werden. Als Übersetzung für den von «Shareholder» abgeleiteten Begriff kann man von kollektiven Anspruchsgruppen oder von individuellen Anspruchsträgern sprechen. Je nach Branche, Unternehmensgrösse oder gesellschaftlichem Umfeld stehen andere Anspruchsgruppen im Vordergrund.

Zentrale Hauptstakeholder von allen Unternehmen sind aber Kunden und Investoren (extern) sowie Mitarbeiter, Management und Besitzer (intern). Gerade grössere oder anderweitig gesellschaftlich exponierte Unternehmen werden entsprechend ihrem volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Einfluss mit den Ansprüchen von weiteren Stakeholdern, wie Medien, Standortgemeinden, Behörden und Interessenvertretungen konfrontiert.


Gesteigerter öffentlicher Informationsfluss

Das Management der Beziehungen zu sekundären Stakeholdern wie Nichtregierungsorganisationen, Politik und Medien erlangt zunehmende Bedeutung. Dies liegt daran, dass Unternehmen wegen des gesteigerten öffentlichen Informationsflusses für solche Anspruchsgruppen transparenter geworden sind. Zudem ermöglichen es die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien diesen Stakeholdern, ihre Ansprüche zu koordinieren und somit eine grössere Wirkung auf die Öffentlichkeit aber auch auf Kernstakeholder der Unternehmen wie Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter auszuüben.

Wie wichtig ein ausgewogenes Stakeholder-Management für die langfristig erfolgreiche Geschäftstätigkeit tatsächlich ist, wird erst deutlich, wenn man berücksichtigt, dass jedes Unternehmen grundsätzlich ein arbeitsteilig organisiertes Bündel seiner verschiedenen internen und externen Stakeholder darstellt: Das Unternehmen und seine Geschäftstätigkeit konstituieren sich gerade aus den Stakeholdern und deren wechselseitigen Beziehungen. Sowohl die interne arbeitsteilige Koordination von Mitarbeitern, Management, Verwaltungsrat und Besitzern (Internal Relations) als auch die externe Bearbeitung von Märkten (Customer Relations) sowie die Beziehungspflege zu Investoren (Investor Relations) und Öffentlichkeit (Public Relations) sind per se Anspruchsgruppenmanagement.


Unternehmensethische Grundfrage

Die Stakeholder-Perspektive des Unternehmens darf nicht als Interessengruppentheorie missverstanden werden: Sie ist eine Anspruchsgruppentheorie. Ansprüche haben eine vollkommen andere normative aber auch ökonomische Logik und Wertigkeit als blosse Interessen. Ansprüche sind im Gegensatz zu Interessen begründbar und legitimationsfähig.

Legitime Ansprüche ergeben sich aus internen oder externen Leistungen, die Stakeholder gegenüber dem Unternehmen erbringen. Stakeholder-Management hat zum Ziel, diese Leistungen sowie die legitimen Ansprüche effizient zu koordinieren.

Ein pauschaler Konflikt zwischen «Ethik und Erfolg» besteht gemäss dieser Sichtweise ebenfalls nicht. Statt dessen liegen potentiell konfligierende Ansprüche der verschiedenen Stakeholder vor: «Erfolg für wen?» ist in diesem Sinn die tatsächliche unternehmensethische Grundfrage.


Ansprüche bewerten

Die zentralen praktischen Aufgaben des Anspruchsgruppenmanagements bestehen somit in der Abgrenzung und Bewertung von legitimen und unbegründeten Stakeholderansprüchen sowie in der Koordination der vielfach vernetzten Stakeholderbeziehungen. Diese Koordination involviert wiederum Kommunikation und Dialog.

Der Bewertung der Ansprüche kommt grösste Bedeutung zu. Da Ansprüche oft mit moralischen Argumenten vorgebracht werden, verlangt die korrekte Bewertung von Stakeholderansprüchen wirtschaftsethische Begründungskompetenzen. Lassen sich Unternehmen voreilig auf ungerechtfertigte Ansprüche von einzelnen Stakeholdern ein, geben sie unnötig Wettbewerbsfähigkeit preis oder verlieren an interner Handlungseffizienz. Hier blosse Moralismen von legitimen Ansprüchen unterscheiden zu können und die Ablehnung von Ansprüchen glaubwürdig begründen zu können, ist gerade in Konfliktfällen unabdingbar.


Fehlbewertungen ablehnen

Das klassische Beispiel von überzogenen Ansprüchen, mit denen die Schweizer Wirtschaft in den letzten Jahren konfrontiert wurde, waren die Holocaustklagen gegen die Grossbanken. Die Ansprüche wurden mit Hilfe von Moralismen hochgespielt, ohne dass sie ethisch in dieser Höhe nur annähernd begründet gewesen wären. ähnliches gilt für irrational restriktive Haltungen gegenüber der Gentechnologie, beispielsweise in Bezug auf gentechnisch veränderte Nahrungsmittel. Durchdachtes Stakeholder-Management hilft bei alltäglichen Anspruchsbewertungen, die Übersicht zu bewahren, und legitime von ungerechtfertigten oder überzogenen Ansprüchen abzugrenzen. Detaillierte ethische Analysen können in solchen Konflikten helfen, Missverständnisse aufzuklären und Fehlbewertungen abzuwenden.

Diese Bewertungsaufgabe des Stakeholder-Managements darf auch nicht vorgefertigten Ratings überlassen werden. Ratings enthalten oft versteckte Stakeholderansprüche, weshalb sie wirtschaftsethisch überprüfungsbedürftig sind.


Stakeholderdialog aktivieren

Anspruchsgruppenmanagement involviert als zweite Hauptaufgabe immer auch interne wie externe Kommunikation. Die Leistungen und Ansprüche sowie die wechselseitigen Beziehungen der verschiedenen Stakeholder können nur durch gelungene interne und externe Kommunikation koordiniert werden. Eine besondere Rolle kommt hier dem Stakeholderdialog zu.

In der internen Kommunikation ist der Dialog der verschiedenen Stakeholder seit jeher eine zentrale Kommunikationsform. In der externen Kommunikation ist der symmetrische, gegenseitig verständnisorientierte Dialog des Unternehmens mit seinen Stakeholdern noch ein relativ neues Phänomen, dem aber aufgrund der Entwicklung hin zu mehr Transparenz der Unternehmen zunehmende Bedeutung zukommen wird. Er verlangt wiederum wirtschaftsethische Begründungskompetenz, denn ungerechtfertigte Ansprüche dürfen und müssen zwar hinter legitime zurückgestellt werden, solche Zurückweisungen verlangen aber glaubwürdige, ethisch fundierte Begründungen.

Gerald Deix



Verantwortungsmanagement

Dieser Artikel erschien am 26./27. Oktober 2002 in "ALPHA".


Ein Schlagwort, dem dies noch vor relativ kurzer Zeit weder Wirtschaftskreise noch das breitere Publikum zugetraut hätten, macht momentan Karriere als wirtschaftlicher Trendbegriff: Vertrauen. Kaum ein Unternehmen, das sich in der aktuellen Situation an den Finanzmärkten wie an den Absatzmärkten nicht etwas mehr Vertrauen von Seiten seiner Anspruchsgruppen, also zuallererst der Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre, wünschen würde. Die allgemeine Karriere des Vertrauensbegriffs hin zu einer zentralen ökonomischen Kategorie findet ihren Ausdruck auch darin, dass die nächste Auflage des Davoser Weltwirtschaftsforums im kommenden Januar unter dem Motto „Building Trust“ steht. Dass sich gerade Davos ein solches Ziel steckt, kann natürlich, soviel sei am Rande bemerkt, auch selbstreflektiv verstanden werden: Dem Weltwirtschaftsforum selbst täte ein wenig mehr Vertrauen gerade von Seiten der Kreise, für die es sich ursprünglich einsetzen wollte, nämlich der wirtschaftlich benachteiligten Menschen der Dritten Welt und deren Interessensvertretern ganz gut. Aber grundsätzlich ist klar, worum es geht: Die von Skandalen und Krisen geschüttelte Weltwirtschaft muss dringend das Vertrauen ihrer Anspruchsgruppen wiedergewinnen, um eine weitere Talfahrt von Konjunktur und Aktienmärkten zu verhindern. Die entscheidende Frage in Anschluss an die mittlerweile weitherum erkannte Problemfeststellung lautet: Wie kann dieses Ziel erreicht werden? Um dies beantworten zu können, muss man sich zunächst einmal klar machen, dass Vertrauen weder einfachhin eingefordert noch erkauft werden kann. Sondern Vertrauen muss erworben werden. Dies gilt auch für das wirtschaftliche Vertrauen, das zurzeit allenthalben erwünscht wäre. Vertrauen hat eine Grundlage und die besteht in verantwortlichem Handeln. Daher kann das Vertrauen der wirtschaftlichen Anspruchsgruppen nur durch von Grund auf verantwortungsbewusstes unternehmerisches Handeln erreicht werden. Und das verlangt gezielte, durchdachte Managementmassnahmen, die sich nicht auf oberflächliche Imagekorrekturen beschränken.

Glaubwürdiges Verantwortungs- oder Ethikmanagement muss deshalb auf einer tragfähigen normativen Basis beruhen, die auch ethisch durchdacht ist. Denn „Responsibility Management“ verlangt von Beginn an ethische Entscheidungen. Die Einführung neuer und die Koordination bestehender verantwortungsorientierter Managementsysteme setzt darüber hinaus bereits eine normative Klärung der unternehmerischen Grundwerte und Positionen voraus. Erst auf dieser Basis können die einzelnen Massnahmen und Systeme die erwünschte Wirkung, das Vertrauen der Anspruchsgruppen zu gewinnen, erzielen.

Nur ein Veranwortungsmanagement, das nicht nur die wesentlichen international anerkannten Managementsysteme, sondern auch jenseits eines oberflächlichen Moralisierens ethische Theoriekonzepte fachgerecht berücksichtigt, ist tatsächlich sowohl kohärent und vertrauenswürdig als auch effizient. Effizienz bietet Ethik als Grundlage eines durchdachten Verantwortungsmanagements deshalb, weil sie als eine der ältesten Wissenschaften auf einen breiten Fundus an Deutungs- und Wertungsmodellen zurückgreifen kann, die sich der bloss moralisierende Berater erst von Fall zu Fall neu erschliessen muss. Und wie wichtig die Kohärenz ethischer Positionsbezüge ist, versteht, wer die breite Vielfalt an für die heutige Wirtschaft relevanten Konzepten und Themen von Menschenrechtsfragen bis hin zur aktuellen Bio-, Umwelt- und Genethikdebatte mitverfolgt hat.


Gerald Deix




Zur aktuellen Vertrauenskrise

Dieser Artikel erschien am 20./21. Juli 2002 in "ALPHA".


Die Weltwirtschaft stolpert zurzeit von einer ethischen Krise in die nächste: Die Bilanzfälschungsskandale in den USA, mit Worldcom und Enron als den prominentesten (Sünden)Fällen, das Platzen der Spekulationsblase an den internationalen Aktienmärkten, die Entzauberung der New Economy, das Scheitern ehemaliger Vorzeigeunternehmen wie Swissair, unverhältnismässige Managergehälter, ebenfalls vornehmlich in Nordamerika aber vermehrt auch in Europa, unverschämte Abfindungszahlungen für gescheiterte Unternehmensführer... Wöchentlich kommen weitere Ungereimtheiten zum Vorschein. Als Folge aller dieser grossen und kleinen Skandale ergibt sich eine allgemeine Vertrauenskrise, die ein schnelles und rigoroses Gegensteuern der Wirtschaftspolitik und auch der Unternehmen selbst erfordert, wenn die Glaubwürdigkeit der Wirtschaft gegenüber Kunden, Arbeitnehmern und Anlegern aber auch gegenüber der breiteren Öffentlichkeit gesichert werden soll.

Die Mechanismen des aktuellen Vertrauensverlusts, der sich unter anderem ganz direkt in sinkenden Aktienkursen bemerkbar macht, sind für die Ethik nichts Neues. Denn, dass der Bruch von entgegengebrachtem Vertrauen den Verlust von Glaubwürdigkeit nach sich zieht, folgt direkt aus ethischen Theoriekonzepten wie Kants kategorischem Imperativ: Der weit verbreitete Missbrauch des Vertrauens in ein konventionales System entzieht dem System schlussendlich die Basis seiner Existenz. Universelles Lügen, verunmöglicht das Lügen selbst, da niemandem mehr soviel Vertrauen entgegengebracht wird, dass Lügen überhaupt noch möglich wäre. Die Bilanzfälschungsskandale der letzten Wochen und Monate zeigen bereits konkrete Wirkung in diese Richtung: Bilanzen wurden reihenweise geschönt und gefälscht und verlieren damit an Glaubwürdigkeit. Der Glaubwürdigkeitsverlust schlägt sich in der jetzigen Krise wiederum fast eins zu eins in sinkendem Unternehmenswert nieder.

Zumindest scheinen Wirtschaft und Politik erkannt zu haben, dass die aktuelle Situation dringend Gegenmassnahmen erfordert. Denn Unternehmen sind wesentlich auf Vertrauen angewiesen: Das Vertrauen ihrer Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre, und allgemein das Vertrauen aller ihrer Anspruchsgruppen. Deshalb ist es zu begrüssen, dass allenthalben der Begriff der „Corporate Responsibility“ beschworen und eine bessere Corporate Governance verlangt werden. Wenn es Unternehmen gelingen soll, ihre Glaubwürdigkeit zu bewahren, dann nur so, dass sie ihrer unternehmerischen Verantwortung gegenüber ihren Anspruchsgruppen nachkommen.

Aber in der aktuellen Vertrauenskrise muss kein Fehler mehr vermieden werden als der, fahrlässig, radikal profitorientiert und damit letztendlich unglaubwürdig mit „unternehmerischer Verantwortung“ umzugehen. Geht das Vertrauen in die Fähigkeit der Unternehmen, ihre „Corporate­ Responsibility“ wahrzunehmen, verloren, dann besteht die Gefahr einer nachhaltigen Systemkrise. Andererseits zeigt die aktuelle Situation auch deutlich, dass Verantwortungsbewusstsein zu einem wichtigen Erfolgsfaktor wird: Unternehmen, die ihrer Verantwortung nachkommen, profitieren zu Recht von ihrer Glaubwürdigkeit.


Gerald Deix





Das Paradox des Profits

Dieser Artikel erschien am 6./7. April 2002 in "ALPHA".


Ein US-Wirtschaftsethiker schreibt Folgendes: “The business manager should focus less on profit and focus more on doing the right thing, which means treating the humanity of all corporate stakeholders as an end and managing in accord with the principles of the moral firm. If managers manage in that way and do it from the motive of duty, profits are likely to result.”

Der Entscheidungsträger soll sich weniger nach möglichem Profit und statt dessen mehr danach richten, das Richtige zu tun. Das Richtige zu tun, bedeutet nach Auffassung dieses kantianisch ausgerichteten Wirtschaftsethikers, die Humanität aller vom unternehmerischen Handeln betroffenen menschlichen Individuen und Gruppen von Individuen als Selbstzweck und nicht bloss als Mittel zum Zweck zu behandeln. Des weiteren sollen die Manager ihre Entscheidungen nach den an anderer Stelle definierten Prinzipien des moralisch verantwortungsbewussten Unternehmens ausrichten. Schliesslich sollte diese ökonomisch, ökologisch und sozial verantwortungsbewusste Art der Unternehmensführung nicht etwa bloss als Instrument zur Imageverbesserung oder zur Vermeidung von Haftungs- sowie Geschäftsrisiken und damit wiederum aus Profitdenken gewählt werden, sondern aus echtem Engagement zu fairem wirtschaftlichen Handeln.

Wenn sich Manager daran halten und das rein ökonomische Profitdenken in den Hintergrund stellen und statt dessen versuchen, für ihre wesentlichen Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter, Kunden, Shareholder und lokale Gemeinschaften die bestmögliche Leistung nach den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit - ökonomisch, ökologisch und sozial - zu erzielen, dann ist es wahrscheinlich, dass sich daraus unter den Bedingungen der heutigen, global vernetzten Kommunikationsgesellschaft auch der grösste langfristige, oder eben nachhaltige ökonomische Erfolg ergibt. Da es sich dabei vordergründig betrachtet um eine widersprüchliche Ausgangslage handelt und Unternehmen auch moralisch (!) zur Erhaltung ihrer Konkurrenzfähigkeit verpflichtet sind, kann man dieses moralische Prinzip auch als das „Paradox des Profits“ bezeichnen.

Welche Relevanz hat diese ethische Theorie für die aktuelle Wirtschaftspraxis? Nun, zumindest ist in Umkehrung dieses Prinzips schon längst erwiesen, dass rein profitorientiertes und/oder unethisches wirtschaftliches Handeln allzu oft auch zu gewaltigen ökonomischen Schäden, ganz abgesehen von sozialen und ökologischen Schäden, führt.

Die jüngsten Beispielsfälle von wirtschaftsethischem Fehlverhalten stellen sich nur zu oft auch als Fälle von Missmanagement dar: Der Fall ABB-Barnevik-Lindahl, der Fall Enron, der Fall Swissair. Asbest und Argentinien. Und so weiter, und so fort... Die Indizien dafür, dass das wirtschaftsethische Paradox des Profits tatsächlich zutreffen könnte, sind nur für die Unbelehrbarsten der Unbelehrbaren zu übersehen. Das zielführende Rezept zur Vermeidung solcher Problemfälle ist jetzt aber, gerade die ethisch und damit ökonomisch, sozial sowie ökologisch verantwortungsbewusste Unternehmensführung, die Ethik und Moral nicht bloss instrumentalisiert.

Gerald Deix




Welche Ethik brauchen wir?

Dieser Artikel erschien am 29./30. Dezember 2001 in "ALPHA".


Ethik ist zurzeit in aller Munde. Allenthalben wünscht man sich mehr Ethik und Moral. Eine Begleiterscheinung dieses Phänomens ist aber auch, dass sich alle für ethisch kompetent halten. Schliesslich gehört es zur menschlichen Natur, von den eigenen ethischen Werthaltungen überzeugt zu sein. Was gemäss dem eigenen „gesunden Menschenverstand“ moralisch ist, das muss dies - so die weit verbreitete Meinung - auch ganz allgemein sein. Das ist auch schön und gut so, solange es zu keinen Konflikten zwischen unterschiedlichen Wertordnungen kommt. Dass es solche Konflikte geben kann, zeigt sich aber mit aller Deutlichkeit an der aktuellen weltpolitischen Situation: Selbst ein Osama Bin Laden hält von seiner - natürlich absolut untragbaren - Perspektive aus sein Vorgehen für moralisch voll und ganz gerechtfertigt. Was wir im Westen, als schreckliche, verwerfliche Taten sehen, nämlich die Anschläge vom 11. September des vergangenen Jahres, das erscheint in der Interpretation eines Bin Laden als eine heroische Handlung im Kampf für die Armen und Unterdrückten in den Entwicklungsländern und im Kampf gegen den westlichen Kulturimperialismus. Gegen Bin Laden, wie etwa auch gegen Milosevic, kommt man mit dem oberflächlichen Rekurs auf die Alltagsmoral des gesunden Menschenverstandes nicht an, denn sie sind davon überzeugt, die Moral auf ihrer Seite zu haben.

Und auch jenseits des Extrembeispiels von Bin Laden zeigen sich nicht immer überbrückbare Wertkonflikte zwischen den Kulturen. Ist unsere freiheitliche Kultur wirklich immer ein so erstrebenswertes Gut, wie uns George W. Bush weismachen will? Sind es Big Brother, Fast Food und Videospiele wirklich wert, dafür in den Krieg zu ziehen? Es ist keineswegs a priori gesichert, dass die eigene Position immer auch die einzig moralisch zu rechtfertigende Position sein muss. Vor diesem Hintergrund ist es nicht die wesentliche Aufgabe des Ethikers, „mehr Moral“ und „mehr Ethik“ zu fordern, sondern mit rationalen, wissenschaftlichen Argumenten haltbare von unhaltbaren Positionen zu unterscheiden sowie bessere gegenüber schlechteren Wertsystemen auszuzeichnen. Seine Aufgabe besteht darin, bei der Entscheidung zu helfen, „welche Moral“ wir wollen.

In der Wirtschaft kommt es nun zu ähnlichen Wertkonflikten. Sowohl Unternehmen als auch Globalisierungsgegner sind davon überzeugt, dass die Wirtschaft moralische Verpflichtungen hat. Daran gibt es keine Zweifel. Denn selbst die liberalistische Extremposition, die einzige soziale Verantwortung der Wirtschaft bestünde darin, Gewinn zu erwirtschaften, ist eine ethische Position. Zweifel bestehen aber darin, wie die Verantwortung der Unternehmen zu definieren ist und hier gibt es, das wird sich wohl auch im Umfeld des nächsten Weltwirtschaftsforums wieder zeigen, nicht weniger divergierende Moralvorstellungen als im privaten oder im politischen Bereich.

Die Aufgabe des Wirtschaftsethikers besteht ebenfalls nicht bloss darin, mehr Moral in der Wirtschaft zu fordern, sondern auch aufzuzeigen, welche Moralvorstellungen gerechtfertigt werden können, wo Gegenpositionen ernst genommen werden müssen und wo berechtigte Anliegen von Betroffenen bestehen. Dazu reichen die Alltagsmoral und der gesunde Menschenverstand aber nicht aus. Ethik ist eine Wissenschaft, die in mehr als zweitausend Jahren komplexe Begriffssysteme entwickelt hat. Gerade auf diese Begriffssysteme, und nicht auf seine moralischen Eingebungen, greift der ernsthafte Wirtschaftsethiker auch bei seiner Beratungstätigkeit zurück.

Gerald Deix




Organisationale Verantwortung

Dieser Artikel erschien am 29./30. September 2001 in "ALPHA".


Allgemein gelten individuelle menschliche Personen als die alleinigen Ansprechpartner der Ethik. Moralische Verantwortung wird autonomen Personen zugeschrieben und sie sind es, die für ihr Handeln moralisch zur Rechenschaft gezogen werden. An dieser individualistischen Tendenz der abendländischen ethischen Tradition orientiert sich auch die Wirtschaftsethik. Sie schreibt ausschliesslich den Mitgliedern der wirtschaftlichen Kollektive Verantwortung zu. Eine individualistische Wirtschaftsethik in diesem Sinn ist in erster Linie eine Ethik für Manager und andere Entscheidungsträger. Sie sind es, die moralisch für das Handeln ihrer Unternehmen zur Verantwortung gezogen werden. Der ethisch verantwortungsbewusste Manager orientiert sich dabei soweit an moralischen Richtlinien, wie es seiner Entscheidungskompetenz innerhalb der Organisationsstruktur entspricht.

Diese individualistische Sichtweise von Wirtschaftsethik gerät nun aber in Konflikt damit, wie in formalen Organisationen Entscheidungen getroffen werden. Die Entscheidungskompetenzen von Unternehmen sind längst nicht mehr ausschliesslich an die individuelle Handlungskompetenz der Mitglieder gebunden. Es ist gerade Sinn und Zweck der organisationalen Arbeitsteilung, dass die Handlungskompetenz der Organisation zu mehr als bloss der Summe der Handlungen der individuellen Mitglieder synthetisiert wird. Es spricht deshalb einiges dafür, Unternehmen aufgrund ihrer Entscheidungsstrukturen eigenständige, kollektive und über die Summe der Handlungskompetenzen ihrer individuellen Mitglieder hinausgehende Handlungsfähigkeit zuzugestehen.

Wenn wirtschaftliche Organisationen aufgrund ihrer Entscheidungsstrukturen kollektive Handlungen hervorbringen und gewissermassen selbst als autonome gesellschaftliche Akteure zu sehen sind, dann spricht dies nun auch für einen Paradigmenwechsel in der Wirtschaftsethik. Wenn man das kollektive Handeln von Unternehmen nicht mehr bloss als die Summe der Handlungen ihrer Mitglieder versteht, dann spricht das gegen eine rein individualistische Managementethik und für eine organisationale Ethik, die direkt den wirtschaftlichen Kollektiven als selbstständigen Akteuren Verantwortung zuschreibt.

Gemäss einer organisationalen Ethik unterliegen nebst den individuellen Entscheidungsträgern auch die Unternehmen selbst moralischer Beurteilung. Dieser Paradigmenwechsel wurde vom internationalen Wirtschaftsrecht mit der Anerkennung von sogenannten „organizational offenders“ bereits vorweggenommen. Und auch allgemein scheint es plausibel, die Unternehmen selbst für ihre Handlungen moralisch in die Verantwortung zu nehmen. Nur die ethische Theorie hat Mühe damit, sich von ihrem hergebrachten Individualismus zu lösen und den Schritt hin zur Anerkennung organisationaler Verantwortung zu machen. Wenn sie sich davon lösen könnte - so die These - würde sie damit gezielter zu einem neuen Selbstverständnis von verantwortungsbewussten Unternehmen beitragen, die Moral in Form von „Ethikmassnahmen“ bewusst in ihre Organisationsstrukturen einbauen, anstatt sie bloss dem persönlichen Ermessen ihrer Mitglieder zu überlassen.

Gerald Deix



Ein transatlantischer Vergleich

Dieser Artikel erschien am 23./24. Juni 2001 in "ALPHA".


In US-amerikanischen Gerichtsverfahren und Ausgleichsverhandlungen mit moralischem Anklang kommen europäische Unternehmen immer wieder schlecht weg. Aus US-Sicht weisen sie eine zumeist schwache „Ethikperfomance“ auf, die sich dann ganz direkt in entsprechend hohen Bussgeldern und Vergleichszahlungen niederschlägt. Da stellt sich nun die Frage, ob denn europäische Unternehmen tatsächlich so viel „unmoralischer“ sind als nordamerikanische. Ist die reale Ethikperformance europäischer Konzerne schlechter zu bewerten als die ihrer US-Konkurrenten?

Vergleicht man die sozialen Verhältnisse in den USA und in Europa, so würde sich gerade die gegenteilige Vermutung aufdrängen: Gemäss dem Konzept der Triple Bottom Line, das wirtschaftlichen Erfolg nicht nur nach Profitkriterien sondern auch nach Umweltverträglichkeit und sozialer Ausgewogenheit bemisst, müsste man annehmen, dass europäische Konzerne eine zumindest gleichwertige, wenn nicht sogar bessere Ethikperformance ausweisen.

Was die Berücksichtigung von Umweltgesichtspunkten angeht, fällt es schwer, einen Vorsprung der US-Wirtschaft auszumachen: Sind es nicht gerade die USA, die auf massiven Druck ihrer Konzerne hin die Ratifizierung des Klima-Protokolls von Kyoto verweigert haben? Wie ist zu werten, dass gegenüber dem deutschen Atomausstieg, den indirekt die gesamte Wirtschaft mit zu tragen hat, die US-Wirtschaft den Weg zurück zur ethisch zumindest stark legitimationsbedürftigen Atomenergie sucht? Und wie ist der allgemein höhere Pro-Kopf-Energieverbrauch jenseits des Atlantik mit dem Prinzip der Triple Bottom Line vereinbar?

Auch im Bereich der sozialen Ausgewogenheit scheint die europäische Wirtschaft real nicht nur nicht zurück zu liegen. Das aus wirtschaftsethischer Sicht kritische Verhältnis von Spitzen- und Minimallöhnen gestaltet sich in europäischen Konzernen generell um einiges ausgewogener als bei deren US-Konkurrenten. Die Mindestlöhne sind höher, die Sozialleistungen umfangreicher, und die Anstellungsbedingungen allgemein humaner.

So betrachtet scheinen europäische Unternehmen sowohl in Umweltbelangen als auch im Bereich der Sozialverträglichkeit ethisch ver- gleichsweise gut abzuschneiden. Dennoch wird ihre Ethikperformance aus US-Sicht oft als ungenügend dargestellt. Diese Unterbewertung erklärt sich nun aber weder in Ignoranz noch Arroganz sondern darin, dass nicht nur die realen ethischen Leistungen zählen, sondern die Performance der in den betreffenden Unternehmen verwirklichten Ethikmassnahmen. Und hier sind die US-Konzerne tatsächlich weit voraus.

Da die Unterbewertung der realen Ethikperformance einen nicht zu vernachlässigenden Wettbewerbsnachteil darstellt, sollten sich europäische Konzerne nicht nur bemühen, die eigenen ethischen Leistungen wie bessere Lohngerechtigkeit oder effizientere Energie- und Ressourcennutzung deutlicher „transatlantisch“ zu kommunizieren, sondern auch darum, interne Ethikmassnahmen einzuführen, die vor internationalen moralischen Standards, und das sind im Wesentlichen die Standards der angloamerikanischen Business Ethics, bestehen können.

Gerald Deix



 

 



 

 

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